Первым делом мы сформировали финансовый отчет.

Заполнили специальный шаблон, который позволил увидеть, что прибыли в компании за весь период не было.

Стабильный минус из месяца в месяц.
В среднем 1,2 миллиона убытков ежемесячно.

Компания выживала только за счет роста выручки - когда текущие расходы покрываются поступлениями от новых сделок.

Такая своеобразная финансовая пирамида... как бы печально это ни звучало.

Распределим все расходы по типам:

1. "Прямые переменные" - те, которые изменяются пропорционально выручке.
2. "Условно-постоянные" - зависят от продаж, но не прямо пропорционально.
3. "Постоянные" - расходы неизменны. Не зависят от выручки и вообще от качества работы компании.

При этом собственных оборотных активов у компании нет - всё развитие происходит за счет заемных средств.

Почему важно следить за суммой собственных активов?

Представьте, что вы решили закрыть бизнес. Ну или приходится.. по любым причинам.

Вам вернули все долги, вы закрыли все задолженности перед поставщиками и другими контрагентами.
Распродали все товарные остатки.

Какая сумма останется? Если сравнить её с тем, что вложено на старте бизнеса?

И если отнести эту сумму в банк и тупо положить на депозит, процентный доход будет больше или меньше того, что зарабатывает ваш бизнес сейчас? Это и есть рентабельность собственных оборотных активов.
Считать её - обязательно.

Так. Смотрим далее...

Коэффициенты обеспеченности собственными оборотными средствами ниже допустимых норм - высоки риски банкротства.

По сути, существование компании возможно только при ежемесячном увеличении выручки. Когда предыдущие обязательства и накладные расходы покрываются дополнительным приходом денежных средств.

Сбой в росте по любой причине... или возможности роста (рынка) исчерпаны..

И привет.

Кассовый разрыв. Если не исправить ситуацию - закрытие бизнеса.

Но уже здесь увидели возможность повышения эффективности:

Статья расходов "Транспортные затраты" отнимает значительную долю валовой прибыли.
И относится к "Условно-постоянным расходам", т.е. изменяется пропорционально сумме продаж.

Если поработать с оптимизацией этой статьи - можно значительно повысить рентабельность бизнеса.
Займемся этим позже...

Шаблон финансового отчета удобен ещё и тем, что в нем можно спрогнозировать фин.результат следующих периодов - наглядно увидеть какая прибыль будет. И если что - успеть оперативно повлиять на какие-то показатели.

Данный шаблон вы сможете забрать себе в конце статьи.

С ассортиментной матрицей основного направления - оптовых продаж всё достаточно просто. Главный недостаток - это низкая торговая наценка товаров (что естественно для молочной продукции).
Поэтому здесь было принято решение расширять ассортимент за счет дополнительных сопутствующих категорий с более высокой наценкой (например, кондитерские изделия).

Но есть ещё и розничное направление.

И там всё совсем не так радужно...

1280 товарных позиций, 12 магазинов. Ассортимент в магазинах пересекается на 60-65%.
Как следствие - неликвидные остатки, просроченная задолженность поставщикам и высокие списания.

Что делаем?

1. Правильно выстраиваем структуру каталога - добавляем/объединяем товарные группы. Всю дальнейшую аналитику будем проводить внутри товарных групп - без этого результат будет абсолютно неверным. И это то, о чем часто забывают, когда анализируют ассортимент (бывает что и всем списком сразу)...
2. Тройной АВС-анализ ассортимента. Выделяем позиции, которые формируют 95% результата по показателям продаж в штуках, выручке и валовой прибыли. Остальное - ненужный балласт.

Получаем такую картинку.
34% позиций - на вывод из ассортимента без сожалений.

В товарных остатках это 473 608 рублей. Считайте, что замороженных в низко оборачиваемом остатке.

Которые мы сейчас вернем, распродав этот товар или возвратив поставщикам.

Дополнительно работаем с ценообразованием - применяем методику снижения цен на часть значимых товаров для привлечения и удержания клиентов. И компенсируем потерянную наценку повышением цен на менее значимые. Здесь тоже как и везде - чистая математика и технологии мировых лидеров ритейла.

Чтобы не допускать в дальнейшем затоваривания ненужными позициями - внедряем систему автоматического расчета заказа поставщику.

Просто отчет в 1С, который по специальным алгоритмам анализирует продажи, прогнозирует будущий спрос и рассчитывает потребность в заказе товара поставщику.

Прекрасно работает.

И отлично заменяет дорогостоящие и сложные программы автозаказа, которые можно найти на рынке программного обеспечения.

Справится любой программист 1С.

Техзадание на разработку автозаказа вы также сможете забрать, дочитав разбор до конца.

По клиентской базе делаем сегментацию - разбиваем по типам и считаем показатели по каждому типу.

Видим, какие сегменты выгоднее развивать, чтобы получать больше валовой прибыли, а от каких клиентов можно отказаться совсем.

Вспоминая про высокую долю транспортных расходов, оптимизируем маршруты доставки.

Ставим задачу руководителю отделу продаж на привлечение клиентов определенного сегмента на определенном участке маршрута.

Помимо задач на привлечение новых клиентов начинаем работать ещё с двумя показателями:

• средняя сумма отгрузки и
• частота отгрузки.

Именно в этом скрывается огромные потенциал роста прибыли.
О котором многие часто забывают...

Сделали ещё кое-что.. но об этом позже...